"O objetivo deste Blog é tratar de temas relacionados à Administração Geral, em âmbito público e privado, ao pensamento e à gestão estratégica e à Arquitetura Organizacional, questionando as velhas e as Novas Formas de Organização e seu relacionamento com questões prementes no atual ambiente corporativo, como o Desenvolvimento Sustentável e a Gestão Ambiental, a Responsabilidade Social das organizações, a Ética no trabalho, a Nova Economia e o novo consumidor, a sociedade em rede, Marketing e etc.
A idéia é que se possa tratar desses temas de forma leve, pragmática, crítica e bem humorada, fugindo um pouco do tradicional academicismo normalmente utilizado pelos que se aventuram a falar das Teorias Gerais da Administração."

quinta-feira, 4 de julho de 2013

quarta-feira, 22 de maio de 2013

140º aniversário: a história do Levi's 501®



Se o seu produto está por aí há 140 anos e ainda é relevante nos dias de hoje, acho que é algo que se pode chamar de "iconico" ou coisa assim. A Levi’s acabou de soltar este vídeo para comemorar o aniversário de 140 anos do jeans 501. Uma retrospectiva visual interessante, desde 1873, da história de um dos mais conhecidos produtos do mundo industrial e comercial, junto com a História desse tempo, do ambiente de trabalho à cultura e sociedade.

terça-feira, 14 de maio de 2013

quinta-feira, 18 de abril de 2013

terça-feira, 5 de março de 2013

Brasileiros preferem empreender


Sabia que 3 a cada 4 brasileiros preferem empreender a ser funcionário? É uma das maiores taxas do mundo. 

Descubra quais são suas principais barreiras para alcançar esse sonho, acessando o pré-lançamento da Pesquisa Empreendedores brasileiros, realizado em 2013 pela Endeavor Brasil.

Para ler mais, clique aqui.



Sobre as idéias III


PS.: Não consigo escrever 'ideia' ainda!

quinta-feira, 28 de fevereiro de 2013

Entre o discurso e a prática


Uma das coisas que mais me irrita é a hipocrisia, a impostura. Isso me adoece. O sujeito prega uma coisa, e age, em salas fechadas, de forma diametralmente oposta. Os exemplos, infelizmente, são muitos. A revista Exame, publicou no ano passado uma matéria sobre a enorme distância existente entre o discurso e a prática nas organizações.
A missão, a visão e os valores das organizações, definidos com palavras cuidadosamente escolhidas e estampados em planos, relatórios e quadros nas paredes, só servem de inspiração para seus membros e de promoção junto ao seu cliente, se reproduzirem, fielmente, a verdade. O espaço para retórica e ‘discursos competentes’ vem se reduzindo.
Isso deveria nos manter em estado de alerta e suscitar questionamentos constantes: como um político pode pedir votos às famílias e depois traí-las, por ação e omissão? Como corruptos podem chancelar campanhas anticorrupção? Como um gestor fala em sustentabilidade quando seus processos são, de fato, social e ambientalmente irresponsáveis? Como organizações podem ter entre seus valores a ética e ao mesmo tempo promover a discriminação?
Segundo o consultor Ricardo Guimarães, em entrevista ao DC, o que mais prejudica a imagem das organizações é “falar e não fazer”, comprometendo sua credibilidade junto à sociedade. Nas empresas privadas, o consumidor, cada vez mais informado, exigente e apoiado por redes sociais colaborativas, trata de selecionar os produtos, serviços e empresas que irão prosperar ou não.
Lamentavelmente, a mesma sociedade e as instituições ainda não fazem a seleção dos homens públicos que irão representá-las, com o mesmo rigor. Mais do que isso, ainda admite que instituições públicas compactuem com o fisiologismo, tripudiando sobre as necessidades e anseios da população. Hora dessas a sociedade se educa, amadurece e cansa.

Publicado no Diário Catarinense em 28/2/2013

quarta-feira, 27 de fevereiro de 2013

Enquanto isso no auditório...

Você está dando aula, fazendo uma palestra (vale também para shows, teatro...) e, não bastasse o tec tec tec do SMS, ainda toca o celular do sujeito... e... é Michel WTF Teló! Tinha que ter um equipamento desses automático, tinha que ter! 

terça-feira, 26 de fevereiro de 2013

Sobre a educação



“A Educação faz um povo fácil de ser liderado, mas difícil de ser dirigido; fácil de ser governado, mas impossível de ser escravizado.”

Education makes a people easy to lead, but difficult to drive; easy to govern, but impossible to enslave

Henry Peter Brougham, discurso Casa dos Comuns, 29/01/1928.

A ideia de justiça



Estou começando a ler o livro 'A ideia de justiça', do indiano Nobel de Economia (1998), Amartya Sen. Só o prefácio já diz muito, vejam o primeiro parágrafo:

"No pequeno mundo onde as crianças levam sua existência", diz Pip em Great Expectations, de Charles Dickens, "não há nada que seja percebido e sentido tão precisamente quanto a injustiça". Espero que Pip esteja certo: ele recorda vividamente, depois de seu humilhante encontro com Estella, a "coerção caprichosa e violenta" que sofreu quando criança nas mãos da própria irmã. Mas a percepção firme de injustiças manifestas também se aplica aos seres humanos adultos. O que nos move, com muita sensatez, não é a compreensão de que o mundo é privado de uma justiça completa - coisa que poucos de nós esperamos -, mas a de que a nossa volta existem injustiças claramente remediáveis que queremos eliminar.

Volte a acreditar em sua criatividade



Ao nascer, a maioria das pessoas é criativa. Quando crianças, vivemos no mundo do faz de conta, perguntamos coisas bizarras, fazemos um rabisco qualquer e proclamamos que é um dinossauro. Mas, com o tempo, devido à socialização e à educação formal, muita gente começa a sufocar esses impulsos. Damos ouvidos ao juízo do outro, ficamos mais cautelosos, mais analíticos. O mundo parece se dividir entre quem é “criativo” e quem não é — e muita gente, de forma consciente ou não, aceita resignada o segundo rótulo.
Sabemos, no entanto, que criatividade é essencial para o sucesso em qualquer disciplina ou setor. Segundo uma sondagem recente da IBM com executivos do mundo todo, é o traço mais buscado em um líder nos dias atuais. Ninguém pode negar que a criatividade esteve por trás da ascensão e do triunfo de uma leva de empresas, de novidades como Facebook e Google a baluartes da indústria como Procter & Gamble e General Electric.
Muita gente se matricula na “d.school” (a escola de design da Stanford University, ou Hasso Plattner Institute of Design, foi fundada por um de nós, David Kelley) para desenvolver a criatividade. É a mesma razão pela qual clientes buscam a IDEO, nossa consultoria de design e inovação. Ao longo do caminho, contudo, descobrimos que nossa função não é ensinar essa gente a “ser” criativa. É, isso sim, ajudá-la a “redescobrir” a criatividade — a capacidade natural do ser humano de chegar a novas ideias e ter coragem para prová-las. Para tanto, sugerimos estratégias para a superação de quatro medos que seguram a maioria de nós: o medo do desconhecido, o medo de sermos julgados, o medo de dar o primeiro passo e o medo de perder o controle.
Falar é fácil, diria o leitor. Sabemos, contudo, que o ser humano pode superar até o mais profundo dos medos. Peguemos o trabalho de Albert Bandura, um psicólogo mundialmente conhecido, professor em Stanford. Em uma série de experimentos, Bandura ajudou gente que a vida inteira tivera pavor de cobras a superar a fobia. Como? Com uma sequência de contatos cada vez mais difíceis. Primeiro, a pessoa observava uma cobra protegida por um vidro. Quando habituada a essa situação, ia espreitar o réptil por uma porta aberta. Em seguida, via alguém tocar a cobra. Depois, ela própria, usando uma pesada luva de couro, encostava no bicho. No final — e depois de horas —, botava a mão direto no réptil, sem qualquer proteção. Esse processo de pequenas conquistas sucessivas é o que Bandura chama de “controle guiado”. Quem passou por ele não só se livrou de um medo paralisante, que até então julgava incurável, mas passou a registrar menos ansiedade e mais êxito em outras esferas da vida — e a encarar coisas novas que poderiam meter medo, como andar a cavalo e falar em público. Foi gente que passou a se empenhar mais, a perseverar por mais tempo e a exibir mais resiliência diante de reveses. A pessoa tinha conquistado uma nova confiança na própria capacidade de atingir as metas a que se havia proposto.
Nos últimos 30 anos, usamos essa mesma abordagem para ajudar indivíduos a superar medos que bloqueavam sua criatividade. A ideia é dividir o desafio em pequenas partes e, em seguida, ir criando confiança com a superação sucessiva de cada uma delas. Criatividade é algo que se pratica, não é só um dom que nasce com a pessoa. O processo pode causar certo desconforto no início. Mas — como descobriu quem tinha medo de cobra — essa sensação rapidamente se vai. No lugar, fica a confiança — e novos recursos.
Medo do desconhecido
No mundo empresarial, criatividade começa com ter empatia com o cliente (seja ele interno ou externo). Não é algo que se consegue sentado atrás de uma mesa. É gostoso ficar na sua sala — sabemos disso. Tudo ali tem o conforto do conhecido; a informação vem de fontes previsíveis, dados contraditórios são eliminados e ignorados. No mundo lá fora, a coisa é mais caótica. É preciso lidar com fatos inesperados, com a incerteza, com gente irracional que diz coisas que você não quer ouvir. Mas é aí que temos lampejos — e surtos de criatividade. Sair ao mundo em busca de conhecimento, mesmo sem qualquer hipótese a testar, pode abrir sua mente a novas informações e ajudá-lo a descobrir necessidades nada óbvias. Sem isso, a pessoa corre o risco de simplesmente ficar reafirmando ideias que já tem ou esperando que os outros — clientes, chefes ou até concorrentes — lhe digam o que fazer.
Na d.school, estamos sempre dando missões antropológicas do gênero aos alunos, para que saiam da zona de conforto e se joguem no mundo — até que, um dia, comecem a agir assim por conta própria. Vejamos o caso de um cientista da computação, dois engenheiros e um aluno de MBA matriculados em uma disciplina (batizada de Extreme Affordability) lecionada por Jim Patell na faculdade de administração da Stanford University. A certa altura, o quarteto percebeu que não daria para concluir o projeto — criar uma incubadora barata para bebês em países em desenvolvimento — vivendo no conforto de um lugar como a Califórnia. A turma tomou coragem e rumou para um lugar ermo no Nepal. Ao conversar em pessoa com pais e médicos, descobriram que os bebês que mais corriam risco eram prematuros que nasciam em lugares distantes de hospitais. Quem vivia em um lugar perdido do Nepal não precisava de uma incubadora mais barata no hospital — o que precisava era de um jeito confiável de regular a temperatura do prematuro quando não havia por perto um médico habilitado para tal. A informação levou a equipe a criar uma espécie de “saco de dormir” com uma bolsa com uma cera especial para guardar calor. O produto — batizado de Embrace Infant Warmer — custa 99% menos do que uma incubadora tradicional e é capaz de manter a temperatura adequada por até seis horas sem uma fonte externa de energia. A inovação poderia salvar milhões de prematuros e recém-nascidos com baixo peso todo ano. E isso só ocorreu porque os integrantes da equipe aceitaram se lançar a um território desconhecido.
Outro exemplo vem de dois estudantes, Akshay Kothari e Ankit Gupta, matriculados em outra disciplina do instituto de design, a Launchpad. O currículo da matéria exigia que criassem uma empresa do zero até o final do trimestre acadêmico de dez semanas. Os dois rapazes se descreviam como “geeks”: eram tecnicamente brilhantes, altamente analíticos e definitivamente tímidos. Mas optaram por trabalhar em sua ideia — um belo leitor de notícias para o então recém-lançado iPad — fora do campus, num café em Palo Alto, onde estariam rodeados de potenciais usuários. Passando por cima da timidez, Akshay abordou estranhos no café e pediu que testassem seu protótipo. Ankit criou centenas de pequenas variações do aplicativo para serem testadas a cada dia — alterando desde padrões de interação ao tamanho de botões. Em semanas, graças ao acelerado processo de iteração, a dupla chegara a um bom produto. “No começo, a reação das pessoas era ‘Que porcaria!’”, conta Akshay. “Depois, já queriam saber se o aplicativo vinha instalado em todo iPad.” O resultado — o Pulse News — foi elogiado em público por Steve Jobs na conferência mundial de desenvolvedores da Apple meses depois. Já foi baixado por 15 milhões de pessoas e é um dos 50 aplicativos originais no “Hall of Fame” da loja de aplicativos da Apple.
Não são só empreendedores e inventores de produtos que devem sair ao mundo. Altos gerentes também precisam do contato direto com gente afetada por suas decisões. No meio de uma intervenção de gestão que a IDEO fez para a ConAgra Foods, por exemplo, os executivos saíram do conforto das salas de reunião e foram explorar zonas pobres de Detroit onde alguém pode caminhar quilômetros sem ver um supermercado. Observaram em primeira mão a reação de moradores desses lugares a certos produtos alimentícios e falaram com um “agricultor urbano” que pretendia transformar terrenos baldios em hortas comunitárias. Segundo Al Bolles, vice-presidente de pesquisa, qualidade e inovação da ConAgra, esse comportamento hoje é comum na empresa. “Anos atrás, era difícil arrastar minha equipe executiva para fora do escritório”, conta. “Mas agora saímos, vamos até a casa do cliente para entender o que as pessoas realmente precisam.”

Medo de ser julgado
Se a criança que canta, rabisca e dança simboliza a livre expressão da criatividade, o adolescente desajeitado representa o oposto: alguém que se importa — e muito — com o que os outros pensam. Esse medo da opinião alheia se instala em questão de anos, mas permanece conosco a vida adulta inteira, não raro tolhendo o avanço profissional da pessoa. Na hora de aprender a esquiar, por exemplo, a maioria de nós aceita que os tombos vão ser presenciados por outros, até um ponto em que a prática começa a dar frutos. Não dá, no entanto, para arriscar nosso ego profissional da mesma forma. O resultado é a autocensura. Descartamos ideias potencialmente originais por medo de que o chefe ou os colegas testemunhem um eventual tombo. Vamos com soluções ou sugestões “seguras”. Ficamos na nossa — os outros que se arrisquem! Só que uma pessoa que está sempre se censurando não vai conseguir ser criativa.
Parar de se julgar já é meio caminho andado. Ouvir a própria intuição e dar vazão a mais de suas ideias (boas e ruins) significa que você já está progredindo na superação desse medo. Avance aos poucos, como fez o pessoal da cobra lá atrás. Se uma ideia passou por sua mente, não deixe que se perca. Registre tudo, de forma sistemática, em um caderninho especial. Instale um quadro branco, com caneta e tudo, no chuveiro. Programe espaços “em branco” na sua agenda diária, momentos reservados exclusivamente para pensar ou ir dar uma volta e divagar. Ao tentar gerar ideias, tenha cem como meta, não dez. Se suspender o próprio juízo, ao final da semana você ficará surpreso com a quantidade de ideias — e ideias boas — que teve.
Outra dica é mudar o discurso ao dar  feedback e incentivar seus colaboradores a fazer o mesmo. Na d.school, quando damos nossa opinião sobre alguma coisa, em geral abrimos a frase com algo como “Gostei/Achei bom que...”, para depois seguir com um “Gostaria que...”. É melhor do que dar um parecer desmotivante como “Isso aí não vai funcionar”. Frisar aspectos positivos já de cara e usar a primeira pessoa para dar sugestões é como dizer: “Esta é minha opinião, nada mais, só quero ajudar”. Com isso, o interlocutor fica mais aberto a suas ideias.
Há pouco, trabalhamos com a Air New Zealand para reinventar a experiência do cliente em voos longos. Por operar em um mercado regulamentadíssimo, companhias aéreas são conservadoras. Para superar a norma cultural do setor — que é de ceticismo e cautela —, partimos com um workshop para geração de ideias fora do comum. Fizemos protótipos de coisas ousadas (em certos casos, aparentemente inviáveis) sugeridas por executivos, incluindo cintos para segurar passageiros em pé, assentos voltados um para o outro em torno de uma mesa e até redes e beliches. Já que todos estavam fazendo o mesmo, ninguém temia ser julgado. Essa disposição a considerar ideias bizarras e a suspender o juízo fez a equipe ter uma ideia inovadora: o Skycouch, uma poltrona-cama na classe econômica. A princípio, parecia impossível conseguir a proeza sem aumentar a área ocupada (poltronas de primeira classe e classe executiva ocupam muito mais espaço). Mas foi possível, sim. Funciona assim: a poltrona do Skycouch tem uma seção estofada que, quando erguida (como se fosse um apoio para os pés), transforma o espaço em uma plataforma perfeita para duas pessoas deitarem lado a lado. Hoje, uma série de voos internacionais da Air New Zealand oferece a opção, que rendeu vários prêmios à companhia aérea.
Medo de dar o primeiro passo
Mesmo quando temos uma ideia criativa e a reconhecemos, tirar a coisa do papel traz seus próprios desafios. Em empreitadas criativas, o mais difícil é o começo. No caso do escritor, é a página em branco. No do professor, o início das aulas. No de executivos, o primeiro dia de um novo projeto. De modo mais geral, também estamos falando do medo de traçar um novo caminho ou de sair do ritmo de trabalho previsível. Para superar essa inércia, uma boa ideia não basta. É preciso parar de planejar e arregaçar as mangas — e a melhor saída, aqui, é parar de pensar na imensa empreitada como um todo e buscar uma parte pequena dela que possa ser abordada de imediato.
A escritora americana Anne Lamott resume muito bem essa ideia em uma história de sua infância. O irmão tinha de fazer um trabalho de escola sobre o tema “pássaros”. Mas só foi abrir o caderno na véspera. Estava quase chorando, aflito com o dever à sua frente, quando o pai veio e lhe disse: “Vai de pássaro em pássaro, filho. Um passarinho por vez”. Em um contexto empresarial, um empurrão para dar o primeiro passo seria se perguntar: qual o experimento que custa pouco? Qual a forma mais rápida e barata de avançar rumo à meta maior?
Outra ideia é estipular, para si mesmo, um prazo insano. Foi o que fez John Keefe, estudante da d.school e editor sênior da estação de rádio nova-iorquina WNYC, ao ouvir um colega se queixar de que a mãe, que usava o transporte público, vivia à espera de um ônibus sem ter ideia de quando o próximo chegaria. Se trabalhasse para a Secretaria dos Transportes de Nova York e seu chefe lhe pedisse para resolver o problema, em quanto tempo você prometeria ter um sistema instalado e operando? Seis semanas? Dez? John, que não trabalha na prefeitura de Nova York, pediu “até o fim do dia”. Conseguiu um número 0800, descobriu como acessar dados em tempo real sobre a frota de ônibus da cidade e ligou a informação a tecnologias de conversão de texto em voz. Em 24 horas, tinha criado um serviço que permitia ao passageiro ligar para a central, dar o número da parada de ônibus e ouvir a localização do próximo coletivo. John aplica essa mesma atitude destemida ao trabalho na rádio. “A meu ver, a melhor maneira de praticar o ‘design thinking’ é fazer, em vez de falar”, explica.
Outro exemplo da estratégia de começar de pouquinho vem de um projeto da IDEO para criar um novo painel para um carro de luxo na Europa. Para testar as ideias, os designers filmaram um carro na versão atual e, usando efeitos digitais, foram inserindo coisas novas no painel. Rápido, o processo de prototipagem consumiu menos de uma semana. Quando a equipe mostrou o vídeo ao cliente, ele riu. “A última vez que fizemos algo assim, construímos um protótipo de verdade, o que levou quase um ano e custou mais de um milhão de dólares”, contou. “Só então fizemos um vídeo. Vocês pularam a parte do carro e foram direto para o vídeo.”
Nosso mantra é “Pare de se preparar, entre em ação!”. O primeiro passo vai parecer muito menos intimidante se for pequeno e se você se obrigar a dá-lo já. Em vez de enrolar e deixar a ansiedade ir crescendo, comece a caminhar, aos pouquinhos, rumo à cobra.
Medo de perder o controle
Ter confiança não significa simplesmente acreditar que suas ideias sejam boas. Significa ter humildade para abandonar ideias que não estão funcionando e aceitar boas ideias dos outros. Quando deixa de lado a velha ordem das coisas e vai trabalhar de forma colaborativa, você sacrifica o controle sobre o produto, a equipe e a empresa. Mas o que ganha, em termos de criatividade, pode mais do que compensar. De novo, comece de pouco. Se estiver enfrentando um desafio complicado, tente convocar gente alheia ao tema para uma reunião. Ou, então, quebre a rotina de uma reunião semanal. Como? Deixando que o menos graduado dos participantes defina a pauta e conduza a sessão. Busque oportunidades de ceder o controle e de explorar perspectivas distintas.
Foi exatamente o que fez Bonny Simi, diretora de planejamento em aeroportos da companhia aérea JetBlue Airways, depois que uma tempestade de neve deixou o Aeroporto Internacional JFK, em Nova York, seis horas fechado em 2007, causando um pandemônio nas operações da empresa pelos seis dias seguintes. Todo mundo sabia que havia problemas operacionais a serem corrigidos, mas ninguém sabia exatamente o que fazer. Bonny, que acabara de fazer um curso na d.school, sugeriu que a JetBlue fosse buscar soluções nas bases da empresa, não na cúpula. Primeiro, reuniu, durante um dia, uma equipe de 120 funcionários da linha de frente: pilotos, comissários de bordo, pessoal de bagagem, funcionários de rampa, planejadores da tripulação e outros. Em seguida, listou suas ações para solucionar os problemas (em post-its amarelos) e desafios que enfrentavam (em post-its cor-de-rosa). No final do dia, essa força-tarefa tinha chegado a novos insights — e a um novo grau de determinação. A equipe distribuída passou os meses seguintes esmiuçando mais de mil post-its rosados para resolver de forma criativa cada problema. Ao admitir que as respostas estavam na coletividade, Bonny fez mais do que poderia ter feito sozinha. E, hoje, a JetBlue se recupera de grandes distúrbios bem mais depressa do que antes.
Nossa própria experiência com a plataforma de inovação aberta OpenIDEO é outro bom exemplo. Foi com medo que lançamos a empreitada: primeiro, porque iríamos deflagrar um diálogo público que podia rapidamente escapar ao controle; segundo, porque estávamos admitindo que não temos resposta para tudo. Mas, assim como a turma que se tratou com Albert Bandura, estávamos prontos para dar um salto maior — para tocar a cobra. E logo descobrimos os benefícios. Hoje, a comunidade OpenIDEO inclui cerca de 30 mil pessoas de 170 países. Pode até ser que nunca se encontrem em pessoa, mas juntas já fizeram a diferença em dezenas de iniciativas — de ajudar a revitalizar cidades em declínio econômico a testar protótipos de serviços de ultrassom para gestantes na Colômbia. Descobrimos que, independentemente do grupo ao qual a pessoa pertença ou no qual trabalhe, sempre há mais ideias fora do que dentro dele.
Para gente com origens tão diversas como as de Akshay, Ankit, John e Bonny, o medo — do desconhecido, de ser julgado pelos outros, de dar o primeiro passo, de soltar as rédeas — poderia ter bloqueado o caminho para a inovação. Mas não. O que os quatro fizeram foi trabalhar para superar seus medos, redescobrir sua confiança criativa e fazer diferença. É como disse certa feita o ensaísta húngaro György Konrad: “A coragem é o mero acúmulo de pequenos passos”. Não fique, portanto, parado na linha da largada. Deixe o medo de lado e comece hoje mesmo a praticar a confiança criativa.
Tom Kelley é gerente-geral da IDEO e autor de As 10 Faces da Inovação (Campus, 2007). É fellow executivo da Haas School of Business (University of California,Berkeley) e da Universidade de Tóquio. David Kelley é fundador e presidente do conselho da IDEO e fundador e professor do Hasso-Plattner Institute of Design, faculdade de design da Stanford University, nos EUA.



segunda-feira, 28 de janeiro de 2013

Os melhores empregos nos EUA


Para ler o artigo completo na NBC News, clique aqui.

segunda-feira, 17 de dezembro de 2012

Estudo mapeia competências profissionais exigidas nos próximos anos


O realinhamento da economia, os avanços da tecnologia, a globalização dos mercados, as mudanças nas tendências demográficas, as novas necessidades dos consumidores e o aumento da competitividade estão mudando o modo de operação das empresas, em todos os setores e regiões do mundo. Tudo isso, segundo um estudo conduzido pela Oxford Economics em parceria com a consultoria Towers Watson, vem redefinindo também o fornecimento e a demanda por talentos ao redor mundo.

Dessa forma, os empregadores estão em busca de novas competências em seus colaboradores, que ainda são encontradas em poucos profissionais. De um lado, 40 milhões de trabalhadores estão desempregados no mundo industrializado, segundo estimativas recentes. De outro, gestores sofrem para contratar novos profissionais alegando não encontrar as pessoas certas, com as habilidades certas, para preencher as vagas abertas.

Na tentativa de entender melhor esse cenário, a Oxford Economics conduziu uma pesquisa global com 352 profissionais de recursos humanos no primeiro bimestre deste ano, ao mesmo tempo em que analisou 21 setores da economia, em 46 países. Entre outras conclusões, os pesquisadores identificaram quatro amplas áreas que necessitam de novas competências profissionais. São elas:


As maiores demandas por esses profissionais vão acontecer na Ásia, onde a necessidade por novos trabalhadores vai crescer 22%. Outros mercados emergentes também vão sentir aumento na demanda por profissionais. Entre eles América Latina (13%), Oriente Médio e África (13%) e Leste Europeu (10%).
A demanda na Europa Ocidental, por sua vez, deve crescer apenas 3,5%, segundo a pesquisa. Em algumas indústrias, como serviços, energia, viagens, transporte e ciências da vida, a demanda por profissionais deve cair na região.
(Valor, 20/7/12)

Quanto você pode beber numa festa da empresa?


quarta-feira, 24 de outubro de 2012

As 12 coisas que as pessoas felizes fazem de diferente


Equilíbrio: Como controlar a raiva no trabalho


Às vezes sentimos raiva ou aflição no trabalho e perdemos a compostura, falando rispidamente com os colegas ou querendo chorar. Como controlar os sentimentos antes de agir?


"Quando perdemos o controle emocional, é difícil recuar um passo e ver o que está realmente acontecendo", diz Lynn Friedman, psicanalista e consultora de carreiras em Washington. Ao sentir uma reação intensa no trabalho, pergunte a si mesmo se a reação é realista e justificável. Às vezes o que está motivando esses sentimentos guarda pouca relação com o momento.

Em vez de reagir na hora, dê algum tempo para você mesmo, dizendo: "Preciso refletir. Podemos voltar ao assunto dentro de um ou dois dias?" Então procure analisar o mais objetivamente possível o que causou o aborrecimento. "Se, por exemplo, você está decepcionado com uma decisão que afeta um projeto seu, pense sobre a razão que pode ter motivado a decisão", recomenda Friedman.

Suas reações podem até estar ligadas à sua infância. Fazer essas conexões pode ajudá-lo a reconhecer seus gatilhos e controlar suas respostas.

Deborah Grayson Riegel, fundadora da Elevated Training, de Hewlett, Nova York, diz que anotar seus sentimentos e pensamentos pode ajudar a desabafar. Além disso, você pode querer compartilhar com alguém aquilo que escreveu. Reprimir sentimentos como raiva, frustração ou tristeza afeta o desempenho no trabalho? "Sim. Evitamos expressar emoções no trabalho, contorcendo-nos de várias maneiras, o que gera uma quantidade enorme de estresse", diz a terapeuta Karen Steinberg, de Nova York.

Segundo ela, a repressão frustra a criatividade, porque a energia que poderia ser empregada para pensar criativamente é "desviada para ajudar você a lidar com o chefe ou administrar a situação". Quando você conserva emoções fortes reprimidas, não pensa com tanta clareza quanto quando está calmo, diz Riegel. "Você não é capaz de fazer bons julgamentos. Pode apresentar uma reação física, também."

Para Aubrey Daniels, psicóloga da consultoria gerencial Aubrey Daniels International, embora você possa pensar que está conseguindo conter bem seus sentimentos, eles geralmente transparecem de outras maneiras, quer seja em suas expressões faciais, nos comentários que você faz ou em sua atitude. Existem maneiras aceitáveis de expressar sentimentos negativos no trabalho?

Para Lynn Friedman, é mais uma questão de timing do que qualquer outra coisa. Se possível, dê-se um dia para refletir sobre o que o está incomodando. Quando você for falar com seu chefe ou seus colegas, utilize o mesmo tipo de linguagem que eles estão usando. Ser emotivo -demonstrar agitação visível, ficar corado ou levantar a voz geralmente é visto como pouco profissional. Por isso, é recomendável que a pessoa se dê um tempo para acalmar por completo antes de falar com um gerente ou com colegas de trabalho. (Deu no New York Times, 24/10)

sexta-feira, 19 de outubro de 2012

II Congresso Universitário de Empreendedorismo reúne grandes nomes em Florianópolis


Promovido pela UP Trend e Murilo Bonato Eventos, nos dias 23 e 24 de outubro acontece a segunda edição do Congresso Universitário de Empreendedorismo – UNICONGRES, no Majestic Palace Hotel.

Com o objetivo de proporcionar aos participantes a oportunidade de conhecer grandes histórias de empreendedorismo e estratégias utilizadas em seus negócios de sucesso, o evento reunirá grandes nomes da área como o fundador do Peixe Urbano, Emerson Andrade, o consultor e ex-capitão do BOPE, Paulo Storani, o economista Richard Rytenband e também os fundadores da Organização Destino Azul, Diogo Guerreiro e Flávio Jardim.

Na programação, além das palestras, haverá painéis com debates sobre temas como coaching, inovação, tecnologia e web e financiamento. No primeiro dia (23), o painel será sobre “Coaching para Líderes”, reunindo um time de renomadas profissionais no assunto como a empresária e Coaching, Vanessa Tobias, a ex-presidente da Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas de Santa Catarina (ADVB/SC) e sócia e diretora da Neo-Labor e da Kombo Tecnologia, Maria Carolina Linhares e a Coaching Camila Berni.

Já no segundo dia do evento, o tema do painel será sobre “Inovação, Tecnologia e Web”, com o CEO e Co-founder na Myreks, Bruno Malhado, o diretor da SocialBase, Radamés Martini e o sócio-fundador e Diretor da Softplan Poligraph, Moacir Marafon. Uma discussão sobre o tema Financiamento também será tema de painel, reunindo nomes destacados da área como o Superintendente do Banco do Brasil, Reinaldo K. Yokoyama.  

Ainda no dia 24, destaca-se também a palestra “Liderança nos Negócios”, com Deli Matsuo, atual Vice-Presidente de Gestão, Pessoas e TI do Grupo RBS e Ex- Diretor de Recursos Humanos do Google. Além disso, para quem participar do Congresso, haverá mais de R$ 20 mil em sorteios, entre bolsas de estudos, livros e produtos.

As inscrições podem ser feitas através do site do evento (www.unicongres.com.br), ou através da Blue Ticket, em até 6x (www.blueticket.com.br). Mais informações pelos telefones (48) 3037 1717 ou pelo e-mail: contato@unicongres.com.br.

Serviço:

II Congresso Universitário de Empreendedorismo – UNICONGRES
23 e 24 de outubro - Majestic Palace Hotel
Mais informações: (48) 3037 1717 – contato@unicongres.com.br
www.unicongres.com.br

segunda-feira, 15 de outubro de 2012

sexta-feira, 21 de setembro de 2012

MPSC tem logotipo próprio pela primeira vez


O Ministério Público de Santa Catarina (MPSC) lançou,  no dia 10/09, o seu Manual de Identidade Visual e seu novo logotipo, na verdade o primeiro logotipo da história da instituição, visto que anteriormente, sem estudo algum a apenas com boa-vontade, se havia colocado as iniciais do MPSC junto ao brasão do Estado.
A nova representação gráfica objetiva valorizar a identidade e consolidar a imagem do MPSC, uma das metas do Planejamento Estratégico da Instituição. ”O cidadão precisa, ao entrar no nosso espaço, saber que está no Ministério Público. O que buscamos não é mudar, mas evoluir. Chegou a hora do Ministério Público buscar evolução, modernização, contemporaneidade”, disse o Procurador-Geral de Justiça, Lio Marcos Marin, ao assinar o Ato n. 350/2012, que instituiu o logotipo e a identidade visual do MPSC.
Lio explica, ainda, que a nova identidade visual visa a corrigir a percepção equivocada e a falta de conhecimento que a sociedade tem das funções e da independência do Ministério Público. Pesquisa de opinião, encomendada pelo MPSC para auxiliar na construção do Planejamento Estratégico, mostrou que, do total de entrevistados, apenas 3,68% das pessoas conhecem efetivamente a instituição.
“Além disso, a maioria dos entrevistados que diz conhecer o MPSC, na verdade, o confunde com um dos três Poderes: 30,36% consideram a instituição vinculada ao Poder Judiciário, 17,61% ao Poder Executivo e 14,75 ao Poder Legislativo”, completou o Procurador-Geral de Justiça. Para a Vice-Reitora da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Lúcia Helena Martins Pacheco, presente na solenidade, a identidade visual, quando bem trabalhada, é de um importante simbolismo para reforçar a imagem que a instituição quer passar para a sociedade.
O logotipo e o manual foram criados pelo Núcleo de Abordagem Sistêmica de Design da UFSC, sob a supervisão da Coordenadoria de Comunicação Social (COMSO) e da Coordenadoria-Geral dos Órgãos e Serviços Auxiliares de Apoio Técnico e Administrativo (COGER) do MPSC, após extenso estudo, que abordou a missão, a visão, as características e valores, o público-alvo (homem) e os diferenciais do MPSC, além de um estudo histórico de heráldica e logotipia envolvendo os entes públicos em diversas esferas e todos os  MPs da Federação, além do estudo de cores e aplicabilidade.
Com traços simplificados, o logotipo incorpora o elemento humano no centro da atuação do MPSC, em substituição ao uso ‘emprestado’ do brasão, que representa, essencialmente, o poder do Estado. Dessa forma, fica facilitado o conhecimento da instituição e a sua correta e imediata identificação. “Com estética minimalista, o novo logotipo tem uma representação visual mais harmônica, atrativa e receptiva para a sociedade”, explica o doutor do curso de design da UFSC, Luiz Fernando Figueiredo, responsável pelo projeto de sistema de identidade visual do MPSC.
Já o Manual de Identidade Visual trará unidade visual à instituição. Ele padronizará o uso do logotipo nos diversos materiais gráficos. Posteriormente, também serão incluídas no manual as peças gráficas de sinalização, de acordo com as normas de acessibilidade da ABNT, que facilitarão o acesso e a identificação dos espaços físicos do MPSC.

Tipping point: o ponto da virada


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quinta-feira, 20 de setembro de 2012

Resenha: Zeronauts, de John Elkington

O zero comanda a ruptura necessária

Ricardo Abramovay,
Zero é a fronteira da inovação tecnológica contemporânea. Essa palavra, que derruba governos, desaloja executivos e atemoriza populações, dá, paradoxalmente, o rumo para enfrentar os mais importantes problemas de nosso tempo. Sua base não é o medo, a paralisia ou o culto ao passado. Ao contrário, têm mais chances na corrida competitiva do século XXI as empresas, as cidades, as pessoas, as regiões e os países que encararem o futuro sob a ótica do zero. Como todo movimento social, este também tem seus heróis, os "zeronautas" e sua teoria, a "zeronáutica". Ambos vão muito além da responsabilidade socioambiental corporativa ou da criação compartilhada de valor, que, na maior parte das vezes, são complacentes com as formas corriqueiras de fazer negócios. O horizonte da complacência não está funcionando e não tem como funcionar. Esse severo diagnóstico não seria tão interessante se não viesse acompanhado de uma das raras tentativas de pensar o processo, não de transição, mas de mutação pelo qual passam as sociedades contemporâneas e que pode resultar na compatibilização entre prosperidade e respeito aos limites dos ecossistemas.
Além de assinar dezessete livros, com mais de um milhão de exemplares vendidos no mundo todo (três dos quais já traduzidos para o português), John Elkington tem uma trajetória de consultoria empresarial impressionante. Deloitte, Volans, SustAinability, McKinsey são algumas das empresas que ajudou a criar ou junto às quais trabalha, além de ser frequentador assíduo do Fórum Econômico Mundial de Davos. A célebre fórmula do tríplice P ("planet", "people", "profit"), por exemplo, é sua criação.
O mundo não está imóvel no que se refere à luta contra a pobreza e na direção da ecoeficiência. O problema é que mudanças graduais com correções não traumáticas na rota atual estão muito aquém do mínimo necessário para permitir a continuidade da própria reprodução da vida humana na espaçonave Terra. Filho de aviador, Elkington toma de empréstimo à aeronáutica várias de suas imagens. É necessário, por exemplo, romper a fronteira da sustentabilidade, da mesma forma que se quebrou a barreira do som. Em comum, duas aparentes impossibilidades, que só podem ser revolvidas com muita pesquisa e muita inovação. Mas a barreira da sustentabilidade só será atravessada caso a condução habitual dos negócios seja substituída por uma cultura em que a própria inovação se oriente pelo zero. E isso não se pode limitar às empresas ou aos comportamentos dos indivíduos, mas envolve o conjunto do sistema social.
Exatamente para que se vá além de um voto piedoso e abstrato, Elkington encara o processo muito mais como mutação do que transição. Ele recorre à ideia do biólogo Richard Dawkins, segundo quem existe nas sociedades humanas o correspondente ao que os genes representam para a reprodução dos seres vivos: trata-se do meme, que, por meios não genéticos, permite que elementos das culturas ou dos comportamentos humanos sejam passados de um indivíduo ao outro, muitas vezes por imitação.
A mutação é estudada, então, sob uma dupla ótica. Em primeiro lugar, Elkington seleciona cinquenta zeronautas, indivíduos ou grupos, cujos trabalhos têm uma repercussão suficientemente grande para inspirar alterações nos comportamentos alheios. A lista pode ser encontrada no site que dá continuidade ao livro, www.zero nauts.com. Mas, tão importante quanto essa primeira ótica, que apresenta os pioneiros da zeronáutica, são seus objetivos, sua localização e seu potencial de difusão.
Dando sequência à fórmula consagrada do tríplice P, Elkington propõe três conjuntos de cinco letras, que sintetizam os objetivos e o processo de mutação a serviço do qual a zeronáutica se encontra. No que se refere aos objetivos, há cinco dimensões da vida social em que o zero é urgente e possível: crescimento da população, eliminação das pandemias, erradicação da pobreza, fim da poluição e da proliferação de armas nucleares. Cada uma dessas dimensões é estudada à luz de exemplos de suas idas e vindas, de seus principais protagonistas e resulta em um conjunto de sugestões endereçadas aos indivíduos e aos gestores públicos, privados e associativos.
John Elkington - rara tentativa de pensar o processo, não de transição, mas de mutação pelo qual passam as sociedades contemporâneas
Mas esses objetivos supõem processos de inovação, cuja dinâmica Elkington sintetiza em um novo conjunto de cinco letras, cada uma das quais exposta com casos, dilemas e orientações. São elas eureka, experimentação, empresas, ecossistemas e economia. A questão central é como generalizar ao conjunto da vida social modelos de negócios orientados pela busca do zero. Isso não se consegue por avanços graduais e sim por ruptura com a maneira como a gestão privada pública e associativa é hoje concebida e executada. A inovação contemporânea não se volta mais para o aumento da produtividade do capital e do trabalho e sim para o menor uso possível de energia, de materiais e a redução ao mínimo da poluição e das emissões de gases de efeito estufa.
E quem são os atores capazes de levar adiante esses processos inovadores? A resposta de Elkington está em cinco palavras que em inglês começam com a letra C. Cidadãos, corporações, cidades, países ("countries") e civilizações. Cada uma delas é encarada por Elkington a partir de três possibilidades comportamentais: colapso ("breakdown") exprime a justificada revolta contra a situação atual, mas com escassa capacidade de mobilização para mudanças reais. A condução corriqueira dos negócios ("business as usual") exprime a crença de que pequenas alterações naquilo que se faz permitirão enfrentar os desafios atuais. O mais interessante, claro, é quando o autor expõe o horizonte da ruptura por meio de exemplos ligados a práticas de cada uma das categorias expressas nas cinco palavras que começam com C.
É incerto o resultado da mutação em curso. A ideia de que se trata sempre de um processo ganha-ganha não passa de mistificação. A grande virtude deste livro é mostrar que uma civilização em que o uso dos recursos materiais, energéticos e bióticos se paute por determinações fundamentalmente éticas não é um desejo vazio, mas corresponde a dinâmicas reais, embora minoritárias, cada vez mais importantes na vida contemporânea.
Ricardo Abramovay, escritor e professor da FEA e da USP, pesquisador da Fapes e do CNPq

quarta-feira, 5 de setembro de 2012

Diagnóstico sobre a gestão ambiental em SC

A FIESC realiza pesquisa para traçar diagnóstico sobre a gestão ambiental nas indústrias catarinenses, revelando os aspectos facilitadores, motivadores e as limitações encontradas neste processo.

Para saber mais, clique aqui.


sexta-feira, 13 de julho de 2012

sexta-feira, 6 de julho de 2012

Sad but true: vídeo da ONG Save the Arctic mostra um urso polar solitário vagando nas ruas de Londres


O Ártico é um daqueles lugares extremos que abrigam reservas de natureza virgem e vida selvagem. Para fazer com que as pessoas entendam as nefastas consequências do aquecimento global na região, um vídeo da ONG Save the Arctic mostra um solitário e triste urso polar vagando pelas ruas de Londres. A produção, divulgada no site The Adventure Blog, tem participação especial da banda Radiohead, que embala o filme, e do ator Jude Law.
Triste, porém muito bem-feito. (Deu na Go Outside)

quinta-feira, 5 de julho de 2012

Quem tem chefe é índio

A diferença entre chefe e líder (pra você treinar o seu inglês)


ADM Fórum 2012: As novoas fronteiras para o Administrador


terça-feira, 3 de julho de 2012

Com o fim da era industrial, é hora de reinventar tudo

Tapscott: o Brasil pode muito, mas ainda precisa fazer a lição de casa

Nos últimos 15 anos, a internet revolucionou o mundo dos negócios. Trouxe ao topo da cadeia de valor empresas criativas e de base tecnológica e obrigou companhias seculares a se adaptarem a um ambiente completamente novo. Hoje, os tentáculos da rede envolvem todos os setores da sociedade - conectando empresas, indivíduos, governos e até máquinas em um grande sistema global. A digitalização provoca ainda mudanças na macroeconomia, transforma a política, a educação e exerce poderosa influência na divisão de poder. "O que temos hoje só é comparável à época vivida após a introdução da técnica de impressão de Johannes Gutenberg na Europa, no século XV", afirma Don Tapscott, coautor de "Wikinomics" e que agora lança, no Brasil, este "MacroWikinomics", também em parceria com Anthony D. Williams.

Para Tapscott, a era industrial está no fim e a reinvenção econômica é a única saída possível. "Não dá para simplesmente consertar e voltar aos padrões pré-crise. Nenhum país vai ter sucesso baseado em um modelo falido." Sobre as oportunidades brasileiras, o autor é categórico: "O Brasil é o único país com possibilidades reais de mudar o patamar da economia. Mas tem de fazer a lição de casa". O irreverente Tapscott avisa, em entrevista exclusiva ao Valor, que gostaria de conversar com a presidente Dilma Rousseff. Ele considera as lições de "MacroWikinomics" de grande valia para a formulação de políticas no país.

Em "Wikinomics", publicado em 2007, Tapscott e Williams destacaram o poder da colaboração em massa e seus impactos nas corporações, trazendo caminhos para empresários e executivos ingressarem na era digital e aproveitarem todas as oportunidades da internet para vencer no mercado global. Em "MacroWikinomics", os autores ampliam o foco de suas observações e apresentam os fundamentos do que chamam de "era da inteligência em rede". Mostram como a internet altera a forma de operação de instituições financeiras, governos, sistema de educação, saúde e a imprensa. Explicam como a colaboração em massa promove a inovação e muda padrões estabelecidos para a propriedade intelectual. "É uma nova dimensão da democratização da informação. As pessoas têm acesso a mais conteúdo, produzem e publicam o que querem", diz Tapscott.

A seguir, os principais trechos da entrevista.

Valor: Do que exatamente se trata falar do fim da era industrial?

Don Tapscott: Replicamos o modelo industrial de produção para tudo que conhecemos. Na educação, primamos pelos padrões, escalas, métricas e concentração do conhecimento. O professor fica lá e o aluno tem de vir até ele. Esse tipo de interação é incompatível com a colaboração em massa - que quebra a hierarquia e permite que o aluno vá além dos muros da escola. Na política, criamos um sistema democrático no qual o eleitor vota e os representantes elaboram as regras. Basta eleger-se para mandar, sem compromisso em ouvir quem colocou o político no poder. No governo, nos sistemas de saúde e em serviços financeiros, também utilizamos os moldes da indústria para os mecanismos de atendimento. Como resultado, temos jovens em todo o mundo bastante infelizes, porque não participam das decisões que fazem parte da construção de seu futuro. Eles agora têm a internet como ferramenta de mobilização e colaboração. Querem maior transparência e a criação de um mundo mais justo.

Valor: Como a inteligência em rede pode promover maior justiça social?

Tapscott: Promover a colaboração em massa, que produz melhores resultados na educação e traz impactos positivos nos processos de inovação, é a melhor estratégia para mudar os padrões da economia. Avançamos em ciências, tecnologia, saúde, mas ainda observamos uma distância muito grande entre os ganhos de pobres e ricos, expondo uma distribuição de renda ruim em todo o mundo. Está aí algo realmente errado e perverso. É lamentável que os países do G-20 ainda tentem voltar ao patamar pré-crise. É uma perda de tempo. Não dá para simplesmente "consertar" a economia. Precisamos de transformações. Como exemplo, cito o movimento global na busca por soluções para o ambiente. São 20 milhões de pessoas engajadas. É a primeira vez que um contingente deste tamanho se mobiliza para resolver um problema comum. Governos de diferentes países se reúnem há anos para discutir o tema e não saem do lugar. Só com a colaboração em massa alcançaremos o desenvolvimento sustentável do planeta.

Valor: Que conselhos daria para os governantes brasileiros nesta época de transformação?

Tapscott: A economia brasileira vai bem. Mas não pode se basear em padrões velhos para planejar o futuro. Como disse, o modelo industrial está falido. A própria China começa a sentir os impactos disso. Eu acredito que o Brasil seja o único país com oportunidades reais de transformar a economia e criar bases fortes de crescimento. Para isso, tem de investir na infraestrutura digital. Todas as pessoas precisam ter acesso à internet e à infinidade de serviços que ela pode oferecer. Instalar redes de banda larga é tão necessário quanto construir estradas ou ferrovias. Só assim os brasileiros conseguirão elaborar uma estratégia eficaz para ter uma população mais educada com custos menores. Se não é mais possível melhorar os índices na educação com o modelo industrial, a saída é usar todo o potencial da internet para preparar as pessoas.

Valor: Além da educação, quais outras áreas mereceriam atenção do governo brasileiro?

Tapscott: Eu gostaria muito de conversar com a presidente Dilma Rousseff. Seria uma conversa rica, porque eu realmente vejo oportunidades no Brasil. A utilização maciça da internet promoveria uma revolução no governo, por exemplo. A máquina administrativa é muito cara e tira poder de investimento do país. Com maior transparência, disponibilidade de dados, redução da burocracia e colaboração da sociedade, é possível encontrar saídas para os problemas brasileiros. Outra questão é o grande número de jovens que estão na informalidade. É preciso encontrar formas de incluir esta massa, promovendo o empreendedorismo. Não podemos criar uma subclasse digital, sem acesso a serviços básicos e sem participação no sistema econômico. (Valor, 3/7)